世界處處有商機、人生處處是商機,

 

克服中低收入的潛在因子,創造出企業與社區發展利益相府得緊密關係,創造雙贏的局面。

 

了不起的企業!

 

                                                          - 艾吉友藏 水扁七年 冬筆

 

工商時報    D3/工商經營報/經營知識           2007/01/13

《麥肯錫論析》草根市場的搶錢術開發中國家廣大的消費市場,吸引資本家逐鹿中原,但必須克服這些地區因為貧窮出現的基礎設施差、收款困難、人民素質差等問題,解套的方法是靠著企業與社區發展出利益相符的緊密關係,幫助地方民眾就業,同時也可刺激新商機發展。

Christopher P. Beshouri◎譯李宛蓉】


  當全球化的口號叫得震天價響,資本家逐漸把開發中國家的地位從代工生產提升至消費市場時,數十億原本被視為無力消費的貧窮人口,頓時變成全球企業垂涎的金雞母,不論是號稱金磚四國的巴西、俄羅斯、中國、印度,或是印尼、菲律賓、馬來西亞、泰國、土耳其、墨西哥等國,人民平均所得固然遠低於已開發國家,但是這些成長迅速的經濟體占世界人口的半數,總所得也接近15兆美元。

 
  對於追求獲利的企業而言,對準有需求的消費者、提供他們買得起的產品和服務,自然是天經地義的生財之道,問題是在這類經濟體中,由於消費者的所得微薄,購買力欠佳,當企業無法達到規模經濟時,如何奢談獲利?


  貧窮是利基也是缺點

  近期出刊的麥肯錫季刊,分析開發中國家消費市場的特性,並以實例說明企業如何在草根市場中立穩腳步,甚至在滲透率達到一定程度之後,以跳躍的速度占據大片市場。

 
  低所得市場的最大問題是消費者無法負擔許多產品和服務貧乏的基礎建設也導致企業的分銷成本大增,此外,資訊不足使得徵信困難收費問題尤其是廠商的艱鉅挑戰有些低收入民眾私接水管或電線,還覺得自己有權利這麼做由於低所得市場較容易發生暴動或軍事叛變,更對企業造成安全威脅,並增加基礎設施損壞的成本。
  以菲律賓為例,收入位居底層90%的家戶,購買力占全國6成多,每戶人家每月平均所得少於3百美元。對於服務這類消費者的企業來說,成本居高不下是所有產業都須面臨的挑戰,於是企業提供低廉單價的包裝,讓顧客能負擔得起,就變成最重要的議題,畢竟一個售價 3000菲律賓披索的手機,就已花費低收入戶平均每月所得的15了。
  誠如麥肯錫季刊分析,在貧窮人口眾多的市場,最需要應付低收入挑戰的產業,是那些利潤期望值很低者,然而一旦成功滲透,則潛在利益無窮,典型產業如水供應和行動電話業。

  以代理人模式解決市場問題

  這些業者該如何解決上述問題?如果以委託人代理人(princip al-agent)模式來分析,可以將企業視為擁有財產的委託人,營運所在的社區則是代理人,具有蒐集地方資訊、形成人民意見、對付拖欠費用者的行為能力,因此在處理複雜的草根市場問題時,社區往往比企業更能有效解決問題。


  舉例說,菲律賓的馬尼拉水公司(Manila Water)如果採用傳統保護設施的方法,勢必要建置數以千計的管控站,滴水不漏的保護和監控所有輸水管線,這樣的成本一定是天文數字,因此必須找出更有創意的商業模式來解決問題。
  將代理人模式套用在企業與社區的關係頗為適當:如果能夠展現企業利益與社區利益相符,而且有助於地方民眾的就業與商機發展,則可激勵社區支持企業,協助維護設施安全、收費與系統監測,雙方可謂脣齒相依的生命共同體。
  馬尼拉水公司於是想出聯合簽約與收費的方法,讓住戶選擇單戶獨立水表、34戶共用水表、4050戶共用水表這3種方式,後2種的簽約是集體綁在一起,由大家一起分攤安裝管線費用,最低可降至單戶獨立水表的4成,至於各家用水額度由次級水表分別計算,到繳費時再統一繳納。幾年下來,已經有3成都市貧困家庭採用共用水表制,費用收齊比率更高達百分之百。
  為了防止居民偷接水管,馬尼拉水公司提供1萬多份工作機會給社區居民,有些擔任抄表收費員,有些承包管線工程,應運而生的周邊產業如印刷業也欣欣向榮。此外,當社區學校、醫院、市場有乾淨且價格合理的自來水可用,便直接鼓勵了衛生用水的民眾意識和需求,繼而刺激低收入戶願意負擔合法用水。

 
  在集體繳費的制度下,委託人和代理人之間的問題解決了,因為馬美尼拉水公司的存在符合社區的利益,民眾開始和該公司產生同舟共濟的心理,生活條件和生產力都有改善,他們自願監看輸水管線接頭、保護基礎設施、相互督促繳款,連地方政府也開始支持該公司。
  其實馬尼拉水公司的成功並非特例,菲律賓的全球電信公司(Glo be Telecom)和智慧通訊Smart Communications)以回饋計畫提供教育、食物、醫療方面的補助,爭取當地民眾的支持。墨西哥的席美克斯水泥(Cemex)利用小組相互監督和集體償債方式,每3戶顧客編為同一單位,由他們彼此監督建屋過程,並且將借貸款項分成10期集體償還,該公司還僱用老師、宗教領袖等人脈廣、廣受信賴的人物宣傳這套措施,證明非常管用。


  刺激創業文化

  聯合利華(Unilever)公司的印度子公司印度利華(Hindustan L ever)自己設計了夏克緹計畫(Shakti),訓練鄉村婦女擔任該公司的消費品配銷員,專門服務人口少於1千人的村落。原本這些村落因為人口少、所得低,該公司經營起來效率差、無利可圖,如今在這些配銷大軍的努力下,在鄉村創造出每年約25千萬美元銷售額。


  這些在草根市場中經營有成的企業,確實為當地社區創造了可量化的實質利益,譬如馬尼拉水公司在赤貧的馬尼拉東區擁有多達510萬客戶,訓練出1千多位工程師,每年的薪資支出達到1600萬美元,嘉惠此地百姓甚多。另外,在墨西哥席美克斯水泥的計畫贊助下,協助 7萬個低收入家庭打造自己的住家;印度利華每年付給婦女配銷員的薪資達到2500萬美元。


  至於無法量化的利益同樣可觀,例如居民能以較便宜的價格取得高品質用水,就可把省下的所得用來購買其他東西,提高生活健康水準;可靠的電訊服務幫助農民掌握市場價格,不再需要仰賴狀況惡劣的道路和素質欠佳的郵政系統。擁有自用住宅的人民,家庭淨值跟著成長,讓他們覺得更安全,也更有自尊。

 
  除此之外,許多企業的草根經營計畫也刺激出創業文化,有助於社區的經濟活絡,因此企業如果耕耘草根市場得當,的確可以達到利益均霑的理想境界。(本文取材自The McKinsey Quarterly, 2006 No .4A grassroots approach to emerging-market consumers》一文)

 

 

 

 

 

工商時報    D3/工商經營報/經營知識           2007/01/13

《企業社會學》社會責任應是企業的核心目標之一

【陳虹妙】


  麥肯錫於去年年底以社會責任為主題所公布的調查結果顯示,受調的全球高階主管有84%同意他們的公司不僅應該追求股東價值而已,同時也應該以為公共利益提供更廣泛的貢獻為目標。


  大部分受調者都承認他們的公司也可以改進其處理社會政治議題的方式,作法是企業必須體認到逐漸成形的趨勢,並且發展出條理分明同時涵蓋整體組織的回應。此一作法必須將社會議題與事業的所有層面進行整合,無法僅是由高層單向制定策略而已。
  企業組織的各個事業體或部門的協調,基本上乃是透過執行長的領導統御來完成。以核心事業策略而言,在核心事業有所變更時,所涉及的議題將包括進入或退出市場及或產品線、改變生產及或取得原料或零件的方法,以及收購和投資等議題。在對外溝通方面,則牽涉到公共關係維繫及溝通、與利害相關者的互動,以及與慈善團體及非政府機構的合作等。對內則會觸及道德議題及像是行銷廣告策略等一般商業流程,對環境及人權所採行的政策等。
  另外,企業執行長還必須與當地政府及法律系統互動,負起規畫因應政府及管制規定的策略,尤其是針對政治及國際議題進行遊說、服從管制機關的規定,並且處理訴訟等法律事務。而在管理組織及文化風氣方面,也必須在企業結構當中納入管理社會合約的工具、關心內部溝通情況,並且培養員工的技能。


  如果企業未採用那樣的方法,那麼他們可能面臨各部門未能確實協調的風險。很有可能企業執行長所談論的是一件事,而公司其他部門卻未能將這些良好用意轉換成為實際的行動。例如,如果一家公司的外部溝通策略是強調尋求更能夠保護環境的產品及流程,但是卻矛盾地同時在抗拒針對二氧化碳排放所實施的限制措施,那麼就會發生各部門運作腳步不一致的問題。


  因此,將對社會及政治趨勢的認知納入企業策略範疇的制訂已是必然的要求。諸如隱私權、肥胖、向境外發包以及製藥產品安全性等議題,都可能改變某個產業的遊戲規則,不當處理這些議題將會對企業的資金及商譽形成龐大衝擊。不過與此同時,這些議題倒也促進全新市場機會的成形,行動敏捷的企業將可快速利用良機。


  另外,留心新興熱門話題的興起對企業來說非常重要,隨時準備好及早回應這些問題,而且在社會與政治局勢有所改變時,也必須布局一連串有助創造價值的策略賭注。
  企業執行長尤其必須願意去確保組織內部的不同部門能夠團結一致地採行前後連貫的作法,以同心合力地參與外部問題處理。

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