艾吉在寫生涯規劃的時候,畫了一個圓。

 

上面有三樣東西相輔相成:事業、家庭、心靈成長。

 

這是模仿成大創院院長黃崑巖教授的圖示法,如何架構自己的策略。

 

艾吉一直很喜歡圓這個東西,圓代表生生不息的循環,大家都在同一個面中,負責不同的事情。

 

沒有所謂的高低貴賤,只又所謂的互助合作。

 

創立公司時要利大志,畫出世界上最美最好的圓。

 

應對市場的時候有時把圓化大,有時把圓化小,但都知道自己下一刻的歸屬,也知道自己的圓最後的樣子!

 

 

 

工商時報    B6/我的大書坊           2007/01/07

《工摘》世上沒有「裁員」這項經營策略撙節人事成本並非企業重生的唯一王牌

 

【時報】
  速食店為何老推套餐打破均衡逆勢成長的68個秘訣
  作者:馬渡晃
  出版:時報


  1990年代又被稱之為「迷失的十年」,那段期間大企業被迫進行企業重整及企業合併等企業合理化(rationalization)來度過景氣難關,時至今日相當多的企業已經恢復往日的業績水準,甚至許多企業更是已經寫下經常利益新高的紀錄。另一方面因為裁員而企業體質大幅衰退,至今還未能重振雄風者亦所在多有。是什麼因素造成這箇中差異呢?


  Restru」為「Restructuring (企業重整) 」的簡稱,原意並非指的是組織縮編、裁撤人員,而是相當於「重新調整事業結構」的用語。原意的解釋其實應該是打破現狀的窘境,找出一條活路的偏向正面解釋才對。
  可是現在世間普遍的認知已經變成「事業縮編=Restru」。而且隨著經營環境越形嚴峻,會想到這個誤用的「Restru(裁員, 事業縮編)」來度過逆境的老闆著實還真不少。
  業績下滑就裁撤不賺錢事業部門、裁員來撙節人事成本等,「Res tru」乍看似乎是完全正確的選擇。
  例如長久以來維持在損益兩平邊緣的公司突然業績大幅下滑,該狀態如果持續下去的話將會赤字逐漸擴大,因此不得已之下公司做成了「Restru(裁員)」的決策決定解雇10名員工。確實可能因此人事費用縮減,而本期的收支勉強可以低空跨越損益兩平低標。可是仔細想想這家公司的體質卻可能從此開始孱弱下去。如果下一期還是複製同樣作法因應的話,除非是奇蹟似地神風 出現相助,不然可想像的是業績將每況愈下,其結果是被迫再度進行「Restru(裁員)」,最後終陷入永劫不復之地。

 
  基本上利潤惡化的原因不外兩種。營收大幅衰退、或成本增加(兩者同時發生也有可能)。必須仔細追根究柢找出什麼原因造成上述兩種情形,冥思苦想出今後的對策才對。
  例如營收大幅衰退,想像得到的原因有「商品對消費者不再具有魅力」、「銷售力下滑」、「主要重點客戶流失」等等。至於成本增加的理由,則可進一步列舉出「採購成本增加」、「人事成本增加」、「水電瓦斯等管銷費用增加」等可能性。
  如經這樣反覆檢討結果,還是無可避免進行「裁員」,縮編企業規模後才能將企業資源集中投入在最具競爭優勢領域的話,這時的「裁員」才是深具意義的。


  Restru(裁員)」必須有配套措施才稱得上是經營策略

 
  各位聽過V型恢復」這個術語吧!指的是公司業績惡化並沒有經過長時間的萎靡過程,一下子業績就跳升恢復到先前水準。最近完成 V型恢復最有名的案例莫過於日產自動車。
  卡洛斯高恩(Carlos Ghosn)上任老闆之後當然進行了所謂的裁員動作,但是著眼於公司的未來可能需求他也同時大量招募新進員工進行換血。所主張的「日產振興方案」(Nissan Revival Plan,199 910月公布)改革計畫,涵蓋了商品開發、銷售管理、資材調度、組織風氣等各種觀點的重生對策,並在短時間之內就徹底落實實踐成功。其振衰起敝的結果,竟巧妙地達成「V型恢復」,相信這事各位都還記憶猶新吧!換做是堅決相信「裁員萬能」者或許就無法實現這「V型恢復」了。
  況且就擴大公司未來規模的角度來看,「Restructuring (企業重整)」並非業績不振時才須採取的行動。小公司在成長的過程中總會面臨各種瓶頸有待突破。這和業績不振的意義大不相同,而是強化企業體質邁向下個階段的一個分水嶺。當遭遇到「估計依現行作法做再大的努力都無法達成進一步成長」時就是這分水嶺的關鍵時刻了。


  就是這個關鍵時刻更需要「Restructuring(企業重整)」手法來重新調整事業架構與企業組織。這時候更須檢討業績不振的原因,換個角度做「如何提高商品力?」、「如何爭取更多量大主力客戶的支持?」、「是否能有同時提高營收又可以降低成本的作法?」如此正面的思考。

 

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