工商時報 D3/工商經營報／經營知識 2006/12/07
《經營管理Ｑ＆Ａ》如何讓企業策略地圖成為員工日常工作指引？透過策略地圖的繪製程序，讓組織資源聚焦於策略，取得各部門協調一致的團隊行動
【王怡心（國立台北大學會計系教授）】
問：許多企業只把平衡計分卡當作績效評估的工具，因此直接設定各部門的關鍵績效指標，卻忽略了部門的關鍵績效指標與策略目標之間的連動性。結果造成公司各部門的新策略目標雖然訂定完成，可是公司整體的營運績效，卻沒有獲得相對的提升與改善。
這種情況也發生在本公司，雖然實施平衡計分卡2年多，績效指標設立很多，公司整體績效卻沒有明顯的改善。在企業策略轉變時，請問要如何解決部門績效指標與策略目標間，缺乏良好互動的問題？（台北市，楊先生）
答：企業面臨策略轉變的時候，經常會犯下2種錯誤，不是茫然不知危機將至，就是慌亂失措的匆忙行動。想要有效掌握變局，管理階層就要同時具備敏銳與暫緩2種能力，敏銳是一種策略洞察力，能夠察覺尚未成為主流的大趨勢；暫緩則是組織凝聚共識、儲備能量。當組織的集體洞察力運作良好時，問題反而會成為策略最好的啟動機制。
當員工聽到公司的願景時，如果不能瞭解其真正的涵義，他們就會以自己的認知來解讀，使得策略行動脫離應有的軌道。組織成員對於策略如果沒有共識，行動就會失焦，導致多頭馬車。當策略定義不夠清楚的時候，企業願景就沒有辦法轉化成員工每天的行動指令，所以員工就不瞭解要如何配合公司策略作改變。如此自然會產生策略執行上的無力感，使得策略與行動之間，存在著缺口。
想要強化組織的策略執行力，不能迷信光靠公司的執行長召開主管策略會議討論，就能夠制定出具有執行力的策略與願景。
在經營環境動態變動的時代，策略地圖是否能帶領組織走出經營的泥淖，有賴於有觀察敏銳的領導階層，並且正確傳達訊息，以提升員工的配合意願，加強快速回應的能力。透過策略地圖的繪製程序，能讓組織資源聚焦於策略，取得各部門協調一致的團隊行動；否則，只是個別單位有好的表現，但是彼此的行動卻毫無綜效可言。
歐美一些成功企業，將策略運用在平衡計分卡的4個構面，並選出各個構面的目標，以明確的因果關係描述彼此相關性，再將這些關聯性繪製成「策略地圖」。每個組織因為所在的產業特性和策略運用的差異，會產生各自不同的策略地圖，重點在於如何將策略「說清楚、講明白」，進一步將策略地圖中的目標項目，運用因果關係加以連結，藉此把策略目標具體呈現。
成功的策略地圖，要能成為員工每日的工作指引。讓員工以自己的公司為榮，發自於內心地接受公司的願景，並且內化為自己的價值觀和目標。企業領導人在策略轉變時，絕不能讓員工像無頭蒼蠅一樣，不知道為何而戰，才能避免組織做無謂的資源浪費。因此，管理階層要了解，策略的執行比策略的訂定更重要。
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