想成就大事,艾吉目前知道有兩個方法:
 
1.憑己之力:像是球星王建民、歌星周杰倫等等藝術家、運動員、演藝事業人員、企業顧問。
(這些人不乏下過苦工外,還擁有特殊的才能,敏銳的直覺等等)
 
2.集大眾之力:比如說企業家松下幸之助、政治家橋本龍太郎,等等。
(這些人雖然在社會地位極具聲明,部分是靠自己的努力與直覺,但是主要靠的是優良的團隊在背後操作)
 
艾吉不是什麼天賦異稟的人,又想成就大事,很明顯的當然就是選擇方案二拉~
 
要實現方案二要先找個目標(看到好的人就加上來) 
 
但是想要身為主管,要得有方法:西漢史學家劉向所編撰的 說苑
 
君道:人君之道清靜無為,務在博愛,趨在任賢;廣開耳目,以察萬方;不固溺於流俗,不拘繫於左右;廓然遠見,踔然獨立;屢省考績,以臨君下。
 
復恩:開其道路,察而用之,尊其位,重其祿,顯其名,則天下之士騷然舉足而至以。
 
政理:治國有二機,刑德是也;.......
 
最後再來分享一篇好文     2006/8/5的工商時報   《風格主管學》沒有個人績效,只有團體績效 主管千金難買的7個早知道
 

第一個早知道:主管該從自己的時間管理起。明白自己的角色是最難的,當上主管,和不當主管有什麼差別?當我還是個部屬的時候很勤奮,每天工作12小時,回到電話也是隨時待命,當上主管還是這麼做,那兩者有什麼差別?勤奮是有過之而無不及,其實只想證明我比一般員工多一些心力在工作上而已,其他沒有實質的意義。大多時候,老闆找得到你,你卻找不到部屬。我覺得這種主管就是失敗的主管。
  正確的做法是:我們都只有24小時,讓這些工作交給適當的人處理,你越能將工作交付出去,就是越好的主管。主管的責任就是將適當的工作交給適當的人,讓每個人的24小時都使用得有價值。


第二個早知道:主管不能言行不一。當主管的人常常會以為自己說過的話,或是做過的事,沒有人會記得,其實大錯特錯,如果有機會聽到部屬在下班後的聚會聊天,你會發現,不管你有沒有說過哪些話,做過哪些事,只要你讓他們覺得你的言行不一致,那任何的小道消息、負面評價、桃色新聞都會套到你身上。
  正確的做法是:你相信的就是你做的,你做的也是你所相信的。你不能見這個人有一套說法,見另外一個人又有另一套說法,別人只要懷疑到你的「信用」,你就不配當主管,不要小看部屬對你的不信賴,往往這是因為你的主管或是你的老闆已經不信賴你的徵兆。


第三個早知道:主管要懂得放權。主管大權在握,手中有許多資源可以運用,部屬大多會聽你的。本來不該你管的事情,下屬為了拍馬屁,也會向你請示,請你決定。這時,你可能會得到「天才領導者」、「最成功的CEO」等等美譽,其實,那只是權力的滋味。
  正確的做法是:分享權力才能持盈保泰。權力集中本來就是件危險的事,掌權不如授權,授權不如分權(分享權力)。千萬不要被權力沖昏了腦袋,應該讓適合的人決定,更重要的是,應該將權力下放,讓部屬自己做決定,這樣才能真正的考驗部屬承擔責任的能力


第四個早知道:主管要做好隨時下台的準備。不論是高階主管或中階主管,公司如果沒有你就不能運作,那就犯了組織的大忌。以前沒有網際網路或是手機的時候,許多公司都有代理人制度,但現在,因為通訊方便了,有的主管說:「我休假的時候還是可以辦公」,其實這是錯的!一方面你沒有機會培養替代你的人才,一方面又使得權力集中在你的身上。
  正確的做法是:建立代理人制度。代理人未必是接班人,但你不在辦公室或是你確實需要休息的時候,有人可以替代你做決策。以前我的老闆休假,最常見到的公告是:「出國假期間,除人事任免權外,由副總某某代理。」代理權是有限的權力,但是透過公開的宣示,可以建立一套制度,使得組織如常的運作。而被授予代理權力的部屬,對他來說是個磨練,因為每個人都知道他是代理者,他做錯了決定,一定會有人反應出來,這時權力還是回到你手中的。


第五個早知道:主管沒有個人績效,只有團體績效。項羽武功蓋世、力拔山河,但後來兵敗,愧見江東父老,烏江自刎。主管個人能力再好,如果不能帶領團隊為組織創造業績,下場就跟項羽一樣。我面試銷售主管的時候,發現有的應徵者會強調個人為公司帶來多少的業績,我都不會用。原因很簡單:他頂多是一個超級業務員,做不了一個超級的業務主管。而且,很多時候,他是在搶部屬的業績。
  正確的做法是:用整體績效要求自己。部門績效不佳,一定是部門主管的責任;公司業績不佳,一定是總經理的責任。不論有任何理由,主管必須為負責部門的整體績效負責。至於要不要你負責,那是你的更高層主管的權限,或是董事會的權限。


第六個早知道:主管要看財務報表。不管你是業務主管,或是行政部門主管,你都要會看財務報表,有的報表是財務資料,有的報表是管理性指標,但我認為最有用的是財務報表。以前,我也排斥財務報表,甚至質疑它的即時性,但後來我發現,財務報表很現實,有收入就代表有努力,沒有收入就代表有問題。
  正確的做法是:讓公司每個月提供管理用的財務報表,讓你隨時知道你創造的收入、你的支出、以及你的利潤或虧損。如果公司做不到,你自己心中是不是有一份報表來衡量自己的表現。


第七個早知道:主管要用人之長,避己之短。這好像老生常談,其實一點也不。不管談激勵或是談領導統御,其實關鍵的還是一點:你得承認有的人就是在某一點上比你強,而且他願意為你所用。最常見的主管是和部屬比較哪點比他行,所以和部屬的關係是競爭,而不是整合。以前剛當上主管的時候,常認為展示自己的能力比部屬行,目的是激勵部屬,其實剛好相反,部屬反而認為:「既然你比我行,就讓你來做!」這樣一做20幾年,自己的擔子卸不下來,還讓真正有能力的部屬離我遠去。
  正確的做法是:永遠用讚賞的態度才能激發有能力的人。這道理很簡單,孔雀開屏的時候,你總不能站到牠的後面去觀賞。對有能力的部屬來說,我們老是從他的短處來刺激他,他是無法忍受的。只有用正面的態度,才能得到正面的回應。

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