很喜歡服務人的感覺～－Roseate Canvas

很喜歡服務他人的感覺，不過總覺得力不從心，

沒辦法表現的跟理想的一樣好。

以前當職能治療師的時候，希望服務自己職務內的病人，即使出院了仍要保持聯絡。

立下企業家的志願後，希望自己能服務眼前所見的人，不管是任何一位都要盡心為他人設想。

不過說到做企業真的有很大的不同，一般的營利企業跟有著服務社會的財團法人企業的中心架構就是不一樣的。

艾吉理想的企業，是一般的營利企業，以獲利為基礎、擁有良好的員工福利、並擁有服務社會的部門（例如：社團活動）為輔。

進入爸爸的中型企業後發現，人最需要的是教育，透過教育可以讓一個不知道目標跟方向的小孩變成影響他人的大人物。

但是教育完後，即使利益分配得當，企業還是不一定能留住人阿～

剛好工商時報一篇報導：『不怕流動率高只怕人才流失』（以下是艾吉擷取部分）

在今日快速變動的商業環境下，如何保持企業的競爭力，一直是企業主關注焦點，達到這目標的做法不只要發展組織的能力，也要建立持續驅動組織活力的機制，流動率的最適化即是促進組織新陳代謝的方法之一。透過整體獎酬與績效管理制度的結合而保持組織人員適當的流動性，不只可透過引進新人為組織帶進新的知識及能力，同時相當程度讓員工了解公司的績效要求，並意識到因個人或公司績效不好時可能造成的工作危機，避免員工有賞罰不明的誤解，或因不處理低績效員工而打擊高績效人員的士氣。
　　因此，企業主管對於組織成員流動率的管理，並不是越低越好，而是應該在組織穩定及成員擔當之間取得平衡，透過適當的人力資源管理機制讓組織維持其新陳代謝的活力，以持續提升企業之競爭力。

流動率的品質（ Turnover quality）也應同時考量檢視。簡易的做法可以將流動率依離職人員的績效考核評等做分析，進一步評估對組織的影響以提出因應之策。
　　舉例說，若某一企業以平均年流動率評估，2年皆維持在6％之水準；然而，若深入以離職員工之績效表現加以分析，則會發現高績效人員流動率明顯增加，低績效員工流動率則相對降低。

恩嗯，所以要依據內容判定人才流失的情形。

那如何檢視服務內部的績效呢？這篇提出一些觀點：『服務業的績效評估』（以下是艾吉摘錄的部分，以下內容多可能要花點心力）

在討論如何評估之前，首先看看造成服務業評估困難的差異性有哪些。一家公司的各個事業單位所採用的評估標準並非完全統一。想要進行有意義的比較，企業必須找出差異的來源，然後提供適切的標準進行評估。細分服務業的差異性來源，大致包含5個層面：
　　●職務與群組：這一類是最顯著的差異來源，譬如各地區的勞工成本、地理差異、接觸客戶的難易程度、工作內容組合（修理還是安裝？）、資本運用（客戶的設備是自購或向貴公司租賃？）這些差別都會影響績效評估的標準。

　　●服務層級的協議：企業提供的服務型態越多，他們和客戶簽訂的協議變異性越多，有時候雖然工作類別相同，但根據不同產業和工作環境仍會出現很大差異。

　　●環境、設備和基礎建設：每個顧客的環境都有難以評估的獨特面向，到顧客公司維修設備的服務人員都必須處理對方多年來歷經數代的設備沿革和更新，沒有2家客戶的情況是完全相同。由於面對的問題千變萬化，僅僅計算平均成本對提高服務業的績效無濟於事。
　　●工作量：客戶的規模不一是服務業所面對的另一項高度差異，大客戶通常可讓服務業者獲得規模經濟，然而他們也帶來更複雜的工作內容，使得成本居高不下。
　　●數據問題：企業須先搞清楚該評估什麼，以及如何跨越不同環境，將數據資料正常化、統一化，才能夠直搗問題核心。換句話說，必須取得正確相關的數據，而不只是表面的財務數據。
　　＊從差異性來源擬定評估原則
　　，了解服務業的高度差異性來源之後，企業應該參考以下3項評估服務業的基本原則：
　　1.使用內部指標：採用外部指標與競爭者比較是錯誤的，因為外部指標只是數據樣本，背後少有相應的解釋，而且會造成公司內部的問題更複雜，譬如貴公司的資訊處理單位成本包含了管銷和薪資成本，但競爭對手的單位成本則不包含這些項目，貿然拿來比較豈非使問題更複雜？內部指標不但較為詳盡，也讓公司能夠發現自己最突出的優點，進一步分析這些長處是怎麼得來的。
　　最值得推薦的是成本樹的概念，將公司內部各項活動詳細畫成一張樹狀圖，即可釐清相關成本結構，主管就能以類似的標準比較不同客戶服務小組的績效，也可計算哪些改善行動對績效提升最有幫助。
　　2.評估成本推動力：即使企業利用成本樹找出各項成本的細節與關聯，依然需要發現各項成本背後的成因，譬如產品修繕成本只有數字，卻難以確定修繕原因究竟是產品有瑕疵或維修團隊水準不佳。比較好的評估標準是深究成本背後的推動力，例如與評估資源有關的單位員工成本、與評估生產力有關的每人每天處理個案數字、與評估工作量有關的每件產品維修個案數。
　　3.深入且廣泛的評估：只評估若干成本還不夠，因為服務業的特質是替代性高，在項目不完整的情況下，容易評估錯誤對象或有意無意把成本移轉到未經評估的項目，因此選擇評估對象時必須深入且廣泛。